บรรณานุกรม

1. กมลทิพย์  ตั้งหลักมั่นคง. พฤติกรรมความเป็นผู้นำของหัวหน้าฝ่ายการพยาบาลโรงพยาบาลชุมชน เขต 6.ปริญญานิพนธ์พยาบาลศาสตรมหาบัณฑิต  มหาวิทยาลัยเชียงใหม่, 2539.
2. ก่อสวัสดิพานิชย์ .แนวคิดและทฤษฎีเบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารการศึกษา. กรุงเทพมหานคร: สำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ , ม.ป.ป. ( อัดสำเนา )
3. กิติมา ปรีดีดิลก.ทฤษฎีบริหารองค์การ.กรุงเทพมหานคร : ธนะการพิมพ์, 2529.
4. ไขแสง โพธิโกสุม. ทักษะผู้นำทางการพยาบาล.ภาควิชาการบริหารการศึกษาพยาบาลและการบริหารการพยาบาล คณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์, 2543.
5. จรูญ ดอกบัวแก้ว และคณะ.ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารการศึกษา.ปัตตานี :มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ,2535.
6. ติน ปรัชญพฤทธ์.ทฤษฎีองค์การ.กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช. 2527.
7. ธีรวุฒิ ประทุมนพรัตน์.ทฤษฎีการบริหารและการจัดองค์การ.สงขลา :มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, 2531.
8. บุญใจ  ศรีสถิตย์นรากูร.  การจัดการทางการพยาบาล.ภาควิชาวิจัยประเมินผลและการบริหารทางการพยาบาลคณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ บางแสน , 2533.
9. บุญทัน ดอกไธสง.ทฤษฎี : การบริหารองค์การ.กรุงเทพมหานคร : โอเดียนสโตร์ , 2523.
10. ผุสสดี สัตยมานะ และสุพัตรา เพชรมุนี.ระบบบริหารและระเบียบวิธีปฏิบัติราชการ.กรุงเทพมหานคร :ประชาชน,2521.
11. ฟาริดา  อิบราฮิม. สาระการบริหารการพยาบาล. กรุงเทพฯ : บริษัทสามเจริญพาณิชย์, 2537.
12. มณี  ลี้ศิริวัฒนกุล. สารสภาการพยาบาล. 13(1) มกราคม – มีนาคม,  2541.
13. เรมวล  นันท์ศุภวัฒน์. ภาวะผู้นำทางการพยาบาลในองค์การ. พิมพ์ครั้งที่ 1 , เชียงใหม่ : นพบุรีการพิมพ์, 2541.
14. วรวรรณ  ทองสง. การพัฒนาภาวะผู้นำทางการพยาบาล ของ รศ.ดร. สายหยุด นิยมวิภาต.ปริญญานิพนธ์พยาบาลศาสตรมหาบัณฑิต จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2539.
15. วาสินี  วิเศษฤทธิ์. ตัวประกอบภาวะผู้นำของพยาบาลหัวหน้าหอผู้ป่วยตามความต้องการของพยาบาลประจำการโรงพยาบาลสังกัดกลาโหม.วิทยานิพนธ์บัณฑิตปริญญาโท คณะพยาบาลศาสตร์  จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2539.
16. วิจิตร ศรีสอ้าน และคณะ.หลักและระบบบริหารการศึกษา.กรุงเทพมหานคร :มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช,2523.
17. สุนทร โคตรบรรเทา. หลักการและทฤษฎีการบริหารการศึกษา.  กรุงเทพ ฯ :  ปัญญาชน, 2551.
18. สุนันท์ปัทมาคม.  การจัดระบบ . กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, ม.ป.ป. ( อัดสำเนา ).
19. สุรพันธ์ยันต์ทอง . การบริหารโรงเรียนนวตกรรม: เทคนิด : ประสบการณ์. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์กรมการศาสนา, 2533.
20. สุลักษณ์  มีชูทรัพย์. การบริหารการพยาบาล. กรุงเทพฯ : จิรรัชการพิมพ์, 2539.
21. อุดมรัตน์  สงวนศิริธรรม. กระบวนการบริหารการพยาบาล. ภาควิชาบริหารการพยาบาล คณะพยาบาลศาสตร์มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ , 2534.
22. อุทัยบุญประเสริฐ. วิธีการหรือเทคนิคเชิงระบบและแนวทางในการบริหารโรงเรียน. ในรายงานการสัมมนาหลักและแนวทางในการบริหารโรงเรียนอย่างเป็นระบบ20 สิงหาคม 2539 ณสวางคนิวาสจังหวัด , 2539. 
23. Adizes, lchak. “Mismanagement  Styles”  California  management  Review,  19 no.2  Winter1976.
24. Benis, W., Nanus B, Leader.Strategies   for Taking Change.New   York : The Force Press, 1985.
25. Fred C. Lunenburg and Allan C. Ornstein.  Educational  Administration  :  America, 2008.
26. Michael   Walton.Managing   yourself on an off the ward. London : Blackmell   Science Ltd.,1995.
27. Russell C. Swansburg   and  Laurel  C. Swansburg. Nursing  Staff  Development. London : Jonesand Bartlett Publishers, 1995.
28. Simon,  Herbert  A.  Administrative  Behavior. 4  rd. ed. New  York :  Macmillan, 1976.
29. Weber. Max and Parson, Talcott.  The  Theory of Social and Economic Organization. New  York :Free Press, 1947.

การบริหารความขัดแย้ง

ความขัดแย้ง(Conflict)หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่เป็นความแตกต่างที่บุคคล 2 คน หรือมากกว่าแสดงพฤติกรรมเปิดเผยออกมาอย่างแตกต่างกัน สภาพการณ์เหล่านี้คือความขัดแย้ง ซึ่งอาจจะเกิดจากมีการรับรู้ในเป้าหมายที่แตกต่างกัน มีความเข้าใจผิดหรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ มีความต้องการที่แตกต่างกัน หรือแย่งชิงกันในสิ่งเดียวกัน หรือต้องการความเท่าเทียมกันทั้งด้านวัตถุประสงค์และคุณค่า เกิดความรู้สึกต้องการชนะหรือทำให้ฝ่ายตรงข้ามไม่พึงพอใจ สูญเสียหรือถูกกดดัน หรือเกิดจากความต้องการที่จะมีสถานภาพที่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง สถานการณ์เหล่านี้จะทำให้เกิดความตึงเครียดเพราะความไม่เห็นด้วยหรือไม่ตกลงด้วยและมีแนวโน้มทำให้แต่ละฝ่ายมีทิศทางตรงกันข้าม

ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 6 ประเภท ตามระดับความขัดแย้งจากบุคคลถึงองค์การดังนี้

ประเภทที่ 1. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict)หมายถึง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เป็นไปตามเป้าหมายหรือการไม่แน่ใจการกระทำของตนเองว่ามีความสามารถเพียงพอหรือไม่ หรือเกิดความสับสนว้าวุ่นในสถานการณ์นั้นๆ จนไม่สามารถตัดสินใจ ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ชนิด

1. Approach – Approach Conflictคือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากบุคคลต้องเลือกทำสิ่งใดในระหว่างตัวเลือกที่มีมากกว่า 1 ตัว และทุกตัวเลือกเป็นสิ่งที่จะให้ผลทางบวก เช่น การตัดสินใจเลือกทำงานหนึ่งใน 2 งาน ซึ่งทั้งสองงานต่างให้ผลประโยชน์และน่าสนใจเท่ากัน

2. Avoidance – Avoidance Conflictคือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทางเลือกทางใดทางหนึ่งจากทางเลือกสองทางหรือมากกว่าขึ้นไป ซึ่งทางเลือกต่างๆ เหล่านั้นต่างก็ได้ผลที่ไม่น่าพอใจ เช่น จะต้องเลือกว่าต้องอยู่คอนโดมิเนียมในเมือง หรือขับรถจากบ้านที่นอกเมืองเข้ามาทำงานในตัวเมือง

3. Approach – Avoidance Conflictคือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทำในสิ่งที่เป็นทั้งผลทางบวกและผลทางลบ เช่น จะเลือกทำงานในตำแหน่งที่ดีแต่ที่ทำงานตั้งอยู่ในจังหวัดภาคตะวันออกเฉียงเหนือที่จะต้องย้ายที่อยู่และไม่มีโรงเรียนที่ดีสำหรับบุตรและธิดา

ประเภทที่ 2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล  (Interpersonal Conflict) หมายถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลเนื่องจากความไม่เห็นด้วยในเรื่องราว การกระทำหรือจุดประสงค์ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นส่วนใหญ่มีผลมาจากความแตกต่างของบุคคลในด้านการรับรู้ พื้นฐานการศึกษาและครอบครัว ตลอดจนสถานภาพ ความขัดแย้งชนิดนี้จะเป็นสิ่งสกัดกั้นบุคคลให้มีการติดต่อกันอย่างมีประสิทธิภาพ

ประเภทที่ 3 ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (Intragroup Conflict)หมายถึงความขัดแย้งของสมาชิกภายในกลุ่มที่เกิดจากความไม่เห็นด้วย เนื่องจากแนวคิดต่างกัน ดังนั้นเมื่อสมาชิกสรุปผลจากข้อมูลเดียวกันโดยสรุปต่างกันจึงทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็น Substantive Conflict ผลของความขัดแย้งแบบนี้จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่ดีขึ้นและมีการตัดสินใจ ส่วนความขัดแย้งที่อยู่บนรากฐานของการตอบสนองทางอารมณ์ต่อสถานการณ์นั้นๆ อาจเรียกได้ว่า Affective Conflict ซึ่งความขัดแย้งแบบนี้อาจเป็นผลมาจากการที่มีรูปแบบและบุคลิกภาพที่ไม่เข้ากัน

ประเภทที่ 4 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict)หมายถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม ถ้าปรากฏว่าไม่สามารถตกลงแก้ปัญหาได้ ความขัดแย้งชนิดนี้มักจะนำไปสู่การแข่งขัน และเกิดผลในแง่ของการชนะ – แพ้

ประเภทที่ 5 ความขัดแย้งในองค์การ (Intraorganizational Conflict)ความขัดแย้งภายในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 4 ชนิด

1. Vertical Conflictเป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งมีความขัดแย้งในด้านวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้งานสำเร็จ

                    2. Horizontal Conflictเป็นความขัดแย้งระหว่างแผนกในระดับเดียวกันหรือผู้บริหารในระดับเดียวกัน เข่น การแย่งชิงทรัพยากร

                    3. Line – Staff Conflictเป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้ปฏิบัติงานประจำกลุ่มที่ทำงานในลักษณะสายงานและทีมงาน

                    4. Role Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการกำหนดบทบาทที่ไม่ชัดเจนหรือไม่มีการกำหนดบทบาทหรือรับรู้บทบาท ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและทำงานความสัมพันธ์

          ประเภทที่ 6 ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Interorganizational Conflict)หมายถึงความขัดแย้งระหว่างองค์การที่ต้องใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการแข่งขันหรือความสัมพันธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพันธ์ในแง่ใด ถ้ามีการขัดแย้งสูงจะมีผลต่อความพยายามขององค์การที่จะเข้าควบคุมแหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของส่วนแบ่งตลาด มีการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากับองค์การนั้นๆ เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง

          เทคนิคการจัดการกับความขัดแย้ง

          ได้มีการศึกษาวิธีการหรือเทคนิคที่จะจัดการหรือบริหารความขัดแย้งในองค์กร  สามารถสรุปวิธีการที่สำคัญๆ ดังนี้(ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. 2550 : 41-42, 59-67)

          1. แพ้-แพ้ (Lose-Lose) เป็นเทคนิคการจัดการความขัดแย้งด้วยการหลีกเลี่ยงปัญหา การประนีประนอม แต่จะทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายไม่ได้รับผลตามที่ต้องการ ซึ่งผู้บริหารจะต้องคำนึงถึงสถานการณ์ที่เหมาะสม เพราะไม่เช่นนั้นปัญหาความขัดแย้งก็จะคงอยู่และจะนำไปสู่ความขัดแย้งมากขึ้น

2. แพ้-ชนะ หรือ ชนะ-แพ้ (Lose-win or Win-Lose) เป็นเทคนิคการจัดการที่จะนำไปสู่ผลที่เกิดขึ้น โดยมีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ ซึ่งไม่เกิดผลดีใดๆ เลย เพราะจะทำให้ความขัดแย้งอาจหมดไปชั่วระยะหนึ่ง แต่อาจกลับมีความรุนแรงมากขึ้น

          3. ชนะ-ชนะ (Win- Win) เป็นเทคนิคในการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่จะนำไปสู่ผลที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย ซึ่งจะนำไปสู่ความร่วมมือร่วมใจของบุคลากรในองค์กร โดยที่ผู้บริหารจะต้องมุ่งให้ทุกฝ่ายตระหนักว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องแก้ไข โดยพิจารณาเหตุของความขัดแย้งและหาวิธีการจัดการกับความขัดแย้งที่เหมาะสม

          นอกจากนี้ ยังมีการเสนอเทคนิคการจัดการกับความขัดแย้งแบบ “CONFLICT” ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้บริหารโดยตรงดังนี้

          1. Control โดยที่ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการควบคุมตนเอง (Self-control) โดยเฉพาะอารมณ์ของผู้บริหารเอง ที่ควรหลีกเลี่ยงการใช้คำพูดที่รุนแรง ซึ่งทำให้เกิดความเจ็บปวดกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้

          2. Optimist/Openness โดยผู้บริหารจะต้องมองโลกในแง่ดีและเปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เขาลดความวิตกกังวลและความเครียดที่เกิดจากความไม่เท่าเทียมกัน

          3. Negotiation การเจรจาต่อรอง ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยผู้บริหารควรยึดหลัก Win- WinApproach ตามที่ได้กล่าวไปแล้ว

          4. Fairness เป็นความยุติธรรมของผู้บริหาร ที่มีความสำคัญยิ่งในการบริหารงานบุคคล ซึ่งต้องยึดหลักความเสมอภาคและความยุติธรรมให้เกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารเองจะต้องเป็นแบบอย่างให้กับผู้อื่นต้องทำตาม

          5. Love โดยผู้บริหารจะเป็นผู้ที่มีความรัก ความจริงใจและความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความรักถือว่าเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำรงชีวิตของมนุษย์ เพราะจะทำให้สามารถมอบสิ่งที่ดีๆ ให้กับผู้อื่นรอบข้าง

          6. Individual/Identity เป็นการเข้าใจและตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเจรจาต่อรองที่แต่ละฝ่ายต่างก็มีความแตกต่างกัน โดยจะต้องเคารพในความแตกต่างและศักดิ์ศรีในความเป็นมนุษย์อย่างเท่าเทียมกัน

          7. Communication โดยผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และให้สอดคล้องกับผู้ที่มาจากพื้นฐานที่แตกต่างกัน เพื่อป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นและหาแนวทางในการแก้ปัญหา หากมีความขัดแย้งเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันอาจมีการใช้คนกลาง (Third party) หรือผู้ไกล่เกลี่ย (Mediator) เพื่อช่วยในการสื่อสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของความขัดแย้งนั้นๆ

          8. Togetherness เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องพยายามเตือนสติตนเองอยู่เสมอว่า ไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ ซึ่งต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจในการทำงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน จึงต้องให้ความสำคัญ ให้เกียรติและเคารพในคุณค่าของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งจะทำให้สามารถครองใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และได้รับความร่วมมือในการทำงานอย่างยั่งยืน

สรุป

          การจัดการความขัดแย้งเป็นงานหนึ่งที่ใช้เวลาประมาณ 1 ใน 5 ของเวลาทั้งหมดของผู้บริหาร ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีการเรียนรู้และฝึกฝนทักษะและเทคนิควิธี ตลอดจนกลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้ง เพื่อให้ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นเป็นตัวกระตุ้นและเป็นการสร้างสรรค์สิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ ผู้บริหารจะต้องมีภาวะผู้นำที่ดีในการแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ และยึดความรู้สึกและผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกันของทุกฝ่าย การวางตัวเป็นกลางโดยการนิ่งเฉยกับความขัดแย้งเป็นการทำที่ง่ายแต่ไม่ได้มีการแก้ไขและไม่ทำให้เกิดการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ อีกประการหนึ่งที่ควรตระหนักคือทัศนคติ ถ้ามีทัศนคติว่าฝ่ายหนึ่งต้องชนะ อีกฝ่ายหนึ่งต้องแพ้ การแก้ไขก็เหมือนนำน้ำมันมาราดไฟ ดังนั้นต้องมีทัศนคติในด้านต้องมีความซื่อสัตย์ เผชิญความจริงทั้งหมด ทำงานด้วยกันเพื่อหาคำตอบ แก้ปัญหาอย่างเกิดประโยชน์ ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ และยินดีที่จะเปิดประตูสู่การสร้างสรรค์ สิ่งเหล่านี้จำเป็นและเป็นพื้นฐานของการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ

การจูงใจและการติดต่อสื่อสาร

มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกันในเรื่องความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม บุคลิกภาพ ฯลฯ จึงเกิดปัญหาว่าควรจะจูงใจพนักงานในการทำงานด้วยรูปแบบใด เพื่อให้เขา เหล่านั้นทำงานให้แก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจในงาน รวมทั้งขวัญ และกำลังใจที่ดี ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบ ในการจูงใจ ของพนักงานในองค์การ โดยปกติแล้วผู้นำควรคำนึงถึงปัจจัยต่างๆดังนี้ คือ

1.การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน (Rewards)

การให้รางวัลจะทำให้พนักงานในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น และยังเพิ่มขวัญและกำลังใจให้มากขึ้น โดยรางวัลตอบแทนที่ดีนั้นต้องสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นพื้นฐานและความมั่นคงปลอดภัยของพนักงานได้ เพื่อที่จะพนักงานจะทุ่มเท ความสามารถในการทำงานให้กับองค์การอย่างเต็มที่ และยิ่งรางวัลที่ให้นั้นสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นสูงของพนักงานได้มากเท่าไร ความจริงจังในการทำงานของพนักงาน ก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ดังนั้นคุณลักษณะของรางวัลที่จะให้จึงมีดังนี้ คือ

1.1มีความสำคัญต่อผู้ที่ได้รับ (Importance)

1.2มีการจัดสรรอย่างเป็นธรรม (Equitable Distribution)

1.3พนักงานทุกคนควรรู้เห็นอย่างกระจ่างชัด (Visibility)

1.4มีความยืดหยุ่น (Flexibility)

อย่างไรก็ตามรางวัลตอบแทนที่ผู้นำหรือผู้บริหารพึงให้แก่พนักงานนั้น อาจให้ในรูปของตัวเงิน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง หรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น หรืออาจให้ในรูปของ รางวัล ที่มิได้อยู่ในรูปของตัวเงิน เช่น การมอบรางวัลดีเด่น ประกาศเกียรติคุณ ยกย่องชมเชย หรือ ส่งไปฝึกอบรมความรู้เพิ่มเติม ซึ่งผู้บริหารหรือผู้นำมักจะให้รางวัลทั้งในรูปตัวเงิน และที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินควบคู่กันไป

2.การจูงใจด้วยงาน

ในการที่จะจูงใจพนักงานด้วยงานนั้น ควรทราบก่อนว่าลักษณะงานที่จะจูงใจให้ พนักงานในองค์การปฏิบัติตามเพื่อวัตถุประสงค์ขององค์การนั้น ควรมีลักษณะ ที่ท้าทาย ความสามารถและจูงใจให้พนักงานรักที่จะปฏิบัติ และควรเป็นงานที่ทำให้เขา เกิดความคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำที่ดีต้องสามารถที่จะดึงเอาความสำคัญของลักษณะงานมา เป็นตัวกระตุ้นหรือจูงใจให้พนักงานเกิดความรู้สึกรักและสนุกกับงานที่ทำอยู่ โดยอาจใช้วิธีดังต่อไปนี้

2.1การเพิ่มความสำคัญของงาน (Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มความสำคัญของงานนี้ โดยปกติแล้วจะมีสองวิธี คือ การเพิ่มความสำคัญของงานตามแนวนอน (Horizontal Job Enrichment) และการเพิ่มความสำคัญของงานตามแนวตั้ง (Verticals Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มตาม แนวนอน นั้นเป็นการขยายขอบเขตของงานให้กว้างขึ้นให้เขามี ความรับผิดชอบมากขึ้น ส่วนการเพิ่มในแนวดิ่งนั้นเป็นการลด อำนาจ ในการบังคับบัญชาจากผู้นำให้น้อยลง

2.2การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นการให้โอกาสพนักงานได้มีการโยกย้าย ไปทำงานอื่น และเรียนรู้งานใหม่ โดยจัดตารางเวลาการทำงานในแต่ละ หน้าที่ล่วงหน้า ให้เหมาะสม เพื่อลดความจำเจในการทำงาน อีกทั้งยังทำให้พนักงานมี ความรู้และ ประสบการณ์มากขึ้น

2.3การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement) เป็นการเพิ่มหน้าที่ของ พนักงาน ให้มากขึ้น เพื่อลดความเบื่อหน่ายและเพิ่มความสนใจในการทำงานของพนักงาน

2.4การปรับปรุงออกแบบงาน (Job Redesign) เป็นการปรับปรุงจัดโครงสร้างของงาน เพื่อดึงดูดใจของพนักงานมากขึ้น

3.การจูงใจด้วยวัฒนธรรมขององค์การ

องค์การทุกแห่งจะจูงใจพนักงานของตนไปในทางที่จะทำให้พนักงานปฏิบัติ หน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วัฒนธรรมองค์การนั้นย่อมหมายรวมถึง พฤติกรรม ค่านิยม และความเชื่อของบุคคลในองค์การ ซึ่งควรจะ คำนึง ถึงปัจจัยสองระดับ คือ ระดับบุคคล และระดับองค์การ อันได้แก่ เรื่องของการสร้างเป้าหมาย การวางแผน การติดต่อประสานงาน การประเมินผล และการสร้างความเชื่อถือซึ่งกันและกัน

กระบวนการติดต่อสื่อสาร (The Communication Process)

1. ผู้ส่งข่าวสาร เริ่มจากผู้ส่งเป็นผู้คิดหรือมีความคิด (An Idea) ซึ่งจะแปลข้อความเป็นรหัส (Encoded) ที่สามารถทำให้ทั้งผู้รับและผู้ส่งเข้าใจ

2. การใช้ช่องทางในการส่งข่าวสาร ข้อมูลข่าวสารถูกส่งออกไปตามช่องทางซึ่งเชื่อมโยงกันระหว่างผู้ส่งกับผู้รับ และข่าวสารจะถูกส่งผ่าน บันทึกข้อความ คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ โทรสาร หรือโทรทัศน์ ซึ่งสิ่งอำนวยความสะดวกของการส่งข่าวสารอาจเป็นท่าทางที่แสดงออก

3. ผู้รับข่าวสาร ผู้รับข่าวมีความพร้อม (Ready) ที่จะรับข่าวสารโดยสามารถถอดรหัส (Decode) เป็นความคิด

4. เสียงรบกวนที่กีดขวางการติดต่อสื่อสาร เสียงรบกวนหรือสภาพแวดล้อมที่ถูกจำกัดการเข้ารหัส (Encoding) จะมีข้อผิดพลาดเนื่องจากใช้สัญลักษณ์ที่ไม่ชัดเจนการส่งข่าวสารถูกขัดจังหวะ ขาดตอนการขาดความสนใจการถอดรหัสผิดพลาดเพราะเข้าใจความหมายผิดอคติ

5. ข้อมูลป้อนกลับในการติดต่อสื่อสาร การตรวจสอบประสิทธิผลของการติดต่อสื่อสาร บุคคลจะต้องมีข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)

6. สถานการณ์ และปัจจัยขององค์การในการติดต่อสื่อสาร สถานการณ์จำนวนมากและปัจจัยขององค์การมีผลกระทบต่อกระบวนการของการติดต่อสื่อสาร เช่น สภาพแวดล้อมภายนอก ระยะห่างทางภูมิศาสตร์

เส้นทางของการติดต่อสื่อสารในองค์การ (The Communication Flow in the Organization)

1. การติดต่อสื่อสารจากเบื้องบนสู่เบื้องล่าง (Downward Communication) จะเป็นไปตามลำดับสายการบังคับบัญชา

2. การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบน (Upward Communication) เป็นการรายงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาสู่ผู้บังคับบัญชา

3. การติดต่อสื่อสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) อยู่ในระดับเดียวกัน การประสานงาน, การให้ข้อมูลเกี่ยวกับแผนงานและกิจกรรม, การแก้ปัญหา, การสร้างความเข้าใจร่วมกัน

4. การติดต่อสื่อสารข้ามสายงาน (Cross-channel Communication) การขอข้อมูลรายละเอียด การติดต่อแบบนนี้มีความเหมาะสมและจำเป็นต่อพนักงานระดับต่ำมากเพราะช่วยประหยัดเวลา

5. การติดต่อสื่อสารที่เป็นทางการ (Formal Communication) ตามตำแหน่งหน้าที่ ตามโครงสร้างที่กำหนดเป็นไปตามระเบียบพิธีการ

6. การติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ (Informal Communication) ส่วนใหญ่ด้วยวาจา มีอิสระจากตำแหน่ง ข้อจำกัดขององค์การ ส่งข่าวสารได้อย่างรวดเร็ว เป็นกลุ่มลูกโซ่มีความโน้มเอียงที่จะบอกเล่าแก่กลุ่มมากกว่าบุคคล ความน่าเชื่อถือมีความถูกต้องน้อยกว่าเป็นทางการ มีอิทธิพลบางอย่างในองค์การไม่ว่าดีหรือไม่ดี

สรุป

การจูงใจมีอิทธิผลต่อผลผลิต ผลิตผลของงานจะมีคุณภาพดี มีปริมาณมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ การจูงใจในการทำงาน ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานจึงจำเป็นต้องเข้าใจว่าอะไร คือแรงจูงใจที่จะทำให้เขาเหล่านั้นทำงานให้แก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจในงาน รวมทั้งขวัญและกำลังใจที่ดี ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบในการจูงใจ ของพนักงานในองค์การ

การตัดสินใจและการสั่งการ

ความหมายของการตัดสินใจ (Decision Making)

มีนักวิชาการด้านการบริหารได้ให้ความหมายคำว่าการตัดสินใจไว้มากมายหลายความหมายเช่นWilliam J. Gore  และ  J.W. Dysonว่าการตัดสินใจหมายถึงการตัดสินใจเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งจากทางเลือกซึ่งมีอยู่หลายทางเป็นแนวทางในการปฏิบัติไปสู่เป้าหมายที่วางไว้

          Herbert  Simonการตัดสินใจคือกระบวนการที่ประกอบด้วยหลัก 3 ประการคือ

1. การหาโอกาสที่จะตัดสินใจ

2. การหาหนทางเลือกที่พอจะเป็นไปได้

3. และเลือกทางเลือกจากทางเลือกต่างๆที่มีอยู่

GeorgeR.Terryได้ให้ความหมายของการตัดสินใจคือการตกลงใจคัดเลือกแนวทางการดำเนินงานทางหนึ่งจากที่มีให้เลือกหลายแนวทางโดยอาศัยเกณฑ์บางอย่างเป็นพื้นฐานประกอบการคัดเลือก

จากแนวคิดดังกล่าวจะเห็นได้ว่าการตัดสินใจเป็นภารกิจของนักบริหารที่จะต้องพิจารณาดำเนินการเพื่อคัดเลือกแนวทางในการดำเนินงานขององค์การภายใต้ความรู้ข้อมูลข่าวสารและประสบการณ์ในการพิจารณาคัดเลือกนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายองค์การ

แบบของการตัดสินใจ(Types of Decision Making)

นักวิชาการด้านบริหารได้จำแนกแบบของการตัดสินใจออกเป็นหลายแบบแต่ในที่นี้ขอนำเสนอเพียง  2  แบบดังนี้

1. การตัดสินใจโดยใช้สามัญสำนึกประสบการณ์ความรู้สึกต่างๆของตนเองเป็นตัวตัดสินใจ โดยมิได้ใช้หลักการและเหตุผล ไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัว แล้วแต่ความรู้สึกของผู้ตัดสินใจที่คิดว่าเหมาะสมเพียงใด หรือถูกต้องเพียงใด ซึ่งวิธีนี้มักจะมีความแตกต่างกันไปเฉพาะแต่บุคคล

2. การตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลเป็นการตัดสินใจที่ใช้หลักเหตุผลหรือหลักเกณฑ์หรือวิธีการที่แน่นอนมิใช่เป็นการตัดสินใจโดยความรู้สึกอารมณ์ของแต่ละบุคคลแต่เป็นการตัดสินใจที่มีเหตุมีผลโดยอาจใช้วิธีทางวิทยาศาสตร์เข้าช่วยในการตัดสินใจ ซึ่งอาจจะประกอบด้วยเทคนิคต่างๆในการตัดสินใจเช่นการใช้วิธีคำนวณมูลค่าปัจจุบันหรือระยะคืนทุนของโครงการในการตัดสินใจเป็นต้น

การตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลยังสามารถจำแนกได้อีก 2 แบบคือ

1. การตัดสินใจที่ได้มีการตระเตรียมกันมาก่อนล่วงหน้า (Programmed Decision Making) มักจะเป็นการตัดสินใจที่ส่วนหนึ่งเป็นการตัดสินใจของตนเองตัดสินใจไปตามนิสัยวัฒนธรรมขององค์การ

2.การตัดสินใจที่ไม่ได้มีการตระเตรียมไว้ล่วงหน้า (Non Programmed Decision Making) มักจะเป็นการตัดสินใจที่ไม่ปรากฏขึ้นบ่อยนักชั่วครั้งชั่วคราวเป็นการทดสอบความสามารถในการตัดสินใจของผู้บริหารโดยตรง ว่าผู้บริหารมีการตัดสินใจในเรื่องที่ไม่ได้มีการตระเตรียมไว้ล่วงหน้าอย่างไร

 

กระบวนการในการตัดสินใจ(Process in Decision Making)

                    นักวิชาการด้านบริหาร William Newman   และ Charles E.Summerกล่าวว่ากระบวนการหรือขั้นตอนในการตัดสินใจมีอยู่ 4 ขั้นตอนคือ

1. ทำการระบุปัญหา

2. ค้นหาหรือแสวงหาทางเลือกช่วยการแก้ปัญหา

3. วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ

4. เสนอทางเลือกที่จะนำไปใช้ช่วยการแก้ไขปัญหา

Edwin Flippoได้นำเสนอขั้นตอนการตัดสินใจไว้ 5 ขั้นตอนคือ

1. ระบุและวิเคราะห์ปัญหา

2. กำหนดแนวทางการแก้ไขปัญหาไว้หลายๆทางเลือก

3. รวบรวมวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ

4. เลือกแนวทางที่ดีที่สุด

5. นำแนวทางที่เลือกไปปฏิบัติ

Terence R Michellได้กล่าวถึงการบริหารการตัดสินใจไว้  6  ขั้นตอนด้วยกันคือ

1. ตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ

2. ระบุปัญหา

3. การแสวงหาข้อมูลข่าวสาร

4. การระบุทางเลือกในการแก้ไข

5. การตัดสินใจทางเลือกในการแก้ไขปัญหา

6. นำทางเลือกไปปฏิบัติการให้บรรลุ

เทคนิคในการตัดสินใจ(Decision Making Techniques)

การตัดสินใจของนักบริหารจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยข้อมูลและเทคนิคต่างๆประกอบเพื่อการตัดสินใจให้เหมาะสมกับสิ่งแวดล้อมหรือเหมาะสมกับสถานการณ์ซึ่งเทคนิคที่ใช้ในการตัดสินใจมีอยู่หลายประการและที่นิยมใช้แพร่หลายมีดังนี้

1. วิธีกำหนดเกณฑ์และถ่วงน้ำหนัก(The weights and criteria)หากผู้บริหารเลือกใช้วิธีกำหนดเกณฑ์และถ่วงน้ำหนักจะต้องกำหนดเกณฑ์ (Criteria) ในการพิจารณาพร้อมกับถ่วงน้ำหนักในแต่ละเกณฑ์ด้วย

2. เทคนิคการตัดสินใจแบบเดลฟีวิธีการนี้เป็นการรวบรวมผู้เชี่ยวชาญสาขาต่างๆประมาณ15 – 20 คนมาออกความเห็นในเรื่องนั้นๆ โดยส่งแบบสอบถามที่เตรียมไว้ให้ผู้เชี่ยวชาญตอบแล้วนำมาสรุป

3. แบบระดมสมองโดยเริ่มต้นจากกลุ่มประมาณ 6 – 10 คนร่วมกันแสวงหาคำตอบในปัญหาเรื่องนั้นๆโดยสร้างบรรยากาศของความร่วมมือที่ดีต่อกันไม่มีการวิจารณ์แนวคิดหรือทำลายแนวคิดริเริ่มสร้างสรรค์กระตุ้นให้เกิดแนวคิดสร้างสรรค์อย่างกว้างขวาง

                    4. วิธีตัดสินใจแบบต้นไม้วิธีนี้เป็นวิธีที่ต้องพยากรณ์ถึงเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตก่อนที่จะตัดสินใจ

สรุป

การตัดสินใจเป็นกระบวนการเลือกทางเลือกเพื่อเป็นแนวทางปฏิบัติจากหลายทางเลือก ( Alternative ) ที่มีอยู่เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน การตัดสินใจจึงเป็นขั้นตอนหนึ่งของการวางแผนเฉพาะฉะนั้นเมื่อมีการเลือกทางใดทางหนึ่งทางเลือกที่ดีที่เหมาะสมนั้นย่อมเป็นแนวทางนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การเช่นการวางแผนของกิจการผู้บริหารต้องเผชิญกับปัญหาหลากหลายและความยุ่งยากต่างๆในการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่คิดว่าเหมาะสมที่สุดและในขณะเดียวกันการตัดสินใจทางเลือกก็เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของมนุษย์เช่นกันดังนั้นการตัดสินใจเลือกทางเลือกของมนุษย์เรานั้นจะขึ้นอยู่กับความรู้ประสบการณ์ข้อมูลข่าวสารต่างๆและอื่นๆ

อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ

อำนาจและหน้าที่

            อำนาจ  (POWER)  เป็นความสามารถทำให้ผู้อื่นทำในสิ่งที่ท่านต้องการให้เขาทำ อำนาจในความหมายที่แท้จริงนั้นหมายถึงการบังคับควบคุมซึ่งมีลักษณะเป็นการบีบบังคับขู่เข็ญสมบูรณ์แบบ และการบังคับควบคุมซึ่งมีลักษณะเป็นการชักชวนจูงใจ ชี้แนะที่ปราศจากการข่มขู่

            อำนาจหน้าที่  (AUTHORITY)  เป็นคำที่มีความหมายแคบกว่าคำว่าอำนาจเว็บเบอร์  (WEBER  : 1947)  ได้ให้ความนิยมของอำนาจหน้าที่ไว้ว่า “อำนาจหน้าที่เป็นความน่าจะเป็นไปได้ที่คำสั่งบังคับบัญชาเฉพาะ (หรือคำสั่งทุกคำสั่ง) จากแหล่งที่กำหนดจะได้รับการเชื่อฟัง ปฏิบัติตามโดยกลุ่มบุคคลที่ระบุไว้ อำนาจหน้าที่แตกต่างจากอำนาจตรงที่ว่าอำนาจหน้าที่หมายถึง ความถูกต้องตามกฎหมาย (ความชอบธรรม) นั่นคือ อำนาจหน้าที่เป็นอำนาจที่ถูกต้องตามกฎหมายประเภทหนึ่งเลือกของตนเองชั่วคราว และใช้เกณฑ์เอกสาร คำสั่ง หรือสัญญาที่เป็นทางการเป็นพื้นฐานของการเลือก”

ประเภทของอำนาจหน้าที่

            อำนาจหน้าที่มีอยู่เมื่อกลุ่มความเชื่อปกติ (มาตรฐาน) ในองค์การระบุว่าการใช้อำนาจนั้นถูกต้องตามกฎหมายนั่นคือ “ถูกต้องและเหมาะสม” เว็บเบอร์  (WEBER  : 1947)  ได้จัดประเภทของอำนาจหน้าที่ตามแบบที่ถูกต้องตามกฎหมายไว้ 3 ประเภทด้วยกันคือ

1. อำนาจและบารมี (CHARISMATIC AUTHORITY) เป็นการนับถือยกย่องบูชาในตัวบุคคลเป็นพิเศษ เป็นผู้นำด้วยการได้รับความเชื่อถือไว้วางใจเป็นส่วนตัว และได้รับการนับถือบูชาในองค์คุณลักษณะต่าง ๆ ของเขาว่าเป็นลักษณะที่ดีควรยึดถือเป็นแบบอย่าง

2. อำนาจประเพณี (TRADITINOAL AUTHORITY) เป็นความเชื่อถือในความศักดิ์สิทธิ์ของสถานะของบุคคล ซึ่งได้ใช้อำนาจหน้าที่มาแล้วในอดีต ตำแหน่งของอำนาจประเพณีอันศักดิ์สิทธิ์ เป็นตำแหน่งที่ได้รับการเชื่อฟังปฏิบัติตามและบุคคลที่ได้รับตำแหน่งนี้ได้รับอำนาจหน้าที่ซึ่งเป็นมรดกตกทอดมาจากประเพณีในอดีต

3. อำนาจกฎหมาย (LEGAL AUTHORITY) เป็นความเชื่อที่จะต้องปฏิบัติตามกฎหมาย/กฎระเบียบหรือแบบแผน โดยขึ้นอยู่กับความถูกต้องตามกฎหมาย ตำแหน่งและอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติภารกิจ

ฐานอำนาจหน้าที่

            โดยทั่วไปฐานอำนาจหน้าที่มี 2 ลักษณะ

1. อำนาจหน้าที่ตามแบบแผน (FORMAL AUTHORITY) ได้ผนึกแน่นอยู่ในองค์การได้ถูกสร้างขึ้นมาอย่างถูกต้องตามกฎหมายเกี่ยวกับตำแหน่ง ระเบียบข้อบังคับ และกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ในการเข้าร่วมอยู่ในองค์การนั้น พนักงานเจ้าหน้าที่จะยอมรับความสัมพันธ์ด้านอำนาจหน้าที่เพราะว่าเขาตกลงเห็นชอบด้วยที่จะออกคำสั่งบังคับบัญชา และเขามีหน้าที่ที่จะต้องเชื่อฟังปฏิบัติตามพื้นฐานอำนาจหน้าที่ตามแบบแผนอยู่บนข้อตกลงสัญญาที่ได้สร้างขึ้นอย่างถูกต้องตามกฎหมายระหว่างองค์การและพนักงานเจ้าหน้าที่

2. อำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติภารกิจ (FUNCTIONAL AUTHORITY) มีแหล่งที่มากมาย ซึ่งรวมถึอำนาจหน้าที่ด้านความสามารถอำนาจหน้าที่ด้านบุคคล และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชา-ผู้ใต้บังคับบัญชา

สรุป

            ผู้บังคับบัญชาทุกคนต้องตระหนักในบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ ในงานบริหารของคนและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผลและไม่สับสนและควรรู้จักโครงสร้างและขอบเขต อำนาจหน้าที่ของตนเอง คำพูดที่กล่าวว่า “อำนาจหน้าที่เป็นของได้มาโดยยาก แต่การใช้อำนาจหน้าที่ให้ถูกต้องเหมาะสมนั้นนับว่ายากยิ่งกว่า” คงเป็นข้อเตือนนักบริหารหรือผู้บังคับบัญชาทั้งหลายเป็นอย่างดี ข้อสำคัญควรระลึกว่าอำนาจหน้าที่ที่แท้จริงนั้นจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการยอมรับ และร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเป็นสำคัญ

ภาวะผู้นำ

ความหมายของผู้นำ

          สมพงษ์ เกษมสิน (2519)  การที่ผู้นำใช้อิทธิพลและอำนาจหน้าที่ในความสัมพันธ์ซึ่งมีอยู่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่างๆเพื่อปฏิบัติและอำนวยการ

ฟาริดา  อิบราฮิม (2537) เป็นการใช้อำนาจกับผู้อื่นให้เกิดการปฏิบัติเพื่อความริเริ่มของกลุ่ม เกิดผลงานตามเป้าหมาย

          พนิดา ดามาพงษ์ (2535) ให้ความหมายของผู้นำว่ามีหลายแบบ คือ

1. เป็นศิลปในการทำให้ผู้อื่นยอมตาม ทำให้ผู้อื่นเกิดความประทับใจเชื่อฟังภักดีและเกิดความร่วมมือ

2. เป็นการใช้อิทธิพลทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดความร่วมมือไปสู่จุดมุ่งหมาย

3. เป็นรูปแบบของการชักจูงใจให้ยอมทำตามโดยสมัครใจหรือสร้างแรงบันดาลใจให้ยอมรับ

4. เป็นผลของการมีปฏิสัมพันธ์มีการกระตุ้นซึ่งกันและกันเพื่อไปสู่อุดมการณ์เดียวกันด้วยความสมัครใจ  ซึ่งความเป็นผู้นำเป็นความสามารถของบุคคลที่ทำให้ผู้อื่นยอมทำตามด้วยความสมัครใจเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายร่วมกัน

Hersey  and  Blanchard  (1993)  ให้ความหมายว่า เป็นกระบวนการที่ใช้อิทธิพลให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลพยายามปฏิบัติงานในหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายภายใต้สถานการณ์ที่กำหนดไว้

          Greenberg  and  Baron (1995) กล่าวว่า เป็นความสามารถที่มีอิทธิพลต่อสมาชิกภายในกลุ่ม  ทำให้บรรลุจุดประสงค์ที่ตั้งไว้     ซึ่งแหล่งที่มาของอิทธิพลมาจากตำแหน่งหน้าที่ภายในองค์การหรือภายนอกองค์การ

          สรุปได้ว่าภาวะผู้นำ   เป็นความสามารถด้านอิทธิพลต่อบุคคลในกลุ่มเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย  ใช้กระบวนการสั่งการ  การมีอิทธิพลต่อผู้อื่น การมีปฎิสัมพันธ์ โดยถ่ายทอดแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ  ดังนั้นอาจกล่าว ได้ว่าภาวะผู้นำเป็นการมีปฎิสัมพันธ์ที่ไม่หยุดนิ่งของกระบวนการ 3 อย่าง ที่มีความเกี่ยวเนื่องและมีอิทธิพลต่อกัน  ได้แก่ ผู้นำ  (Leaders) ผู้ตาม  (Follows) และสถานการณ์ (Situations) อันนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย

ผู้นำจึงต้องมีทักษะ (Skill)   เป็นความชำนาญของบุคคลในการทำกิจกรรมต่างๆ ได้แก่ (ไขแสง , 2536)

1. ความสามารถพื้นฐานเกี่ยวกับ ความรู้ ทัศนคติ และทักษะเฉพาะพฤติกรรม เพื่อสามารถนำไปใช้ในสถานการณ์ที่ผู้นำต้องเผชิญ ประกอบด้วย

1.1 การรู้จักตนและการประเมินตนเอง (Self-awarenessand  self-evaluation  skills) ได้แก่

ความกระตือรือร้น การไม่หยุดนิ่ง การมีทิศทางของตนเอง  วิสัยทัศน์  ความยืดหยุ่น  การคิดสร้างสรรค์  และความรับผิดชอบในงานของตนเอง

1.2 การพูดและการสื่อสาร (Communication)

1.3 พฤติกรรมการแสดงออกที่เหมาะสม (Assertiveness)

1.4 เทคนิคการบริหารเวลา (Time management)

 2. ความสามารถในการประยุกต์ความสามารถส่วนบุคคลในการเกี่ยวข้องกับบุคคลอื่น ได้แก่

2.1 การบริหารจัดการ

P (Planning) การวางแผน การกำหนดเป้าหมาย การกำหนดนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติงาน

O (Organization) การจัดองค์การ และการจัดการในหน่วย

S (Staffing) การบริหารงานบุคคล

D (Directing) การอำนวยการ

Co (Cooperating) การร่วมมือ

R (Report) การรายงาน

B (Budgeting) การจัดการการเงิน

2.2 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การจูงใจ การแก้ไขความขัดแย้ง การจัดการความเครียด การใช้อำนาจและการให้อำนาจ การให้อิสระและการสั่งงาน การพัฒนาการศึกษา การฝึกอบรม และการติชม

3. การประสานความร่วมมือ (Collaboration)

4. การใช้กระบวนการวิจัย

5. การเผยแพร่ข้อมูล

6. การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ

7. การเปลี่ยนแปลง

8. การเป็นตัวแทน (Representation)

9. การเป็นแบบอย่าง (Role model)

จากคุณลักษณะของภาวะผู้นำ  สามารถแยกตามตัวอักษร   LEADERSHIP ได้ดังนี้

L =   Love ความรัก หมายถึง   ผู้บังคับบัญชาหรือผู้นำต้องเริ่มด้วยการมีความรักเสียก่อน คือ รักในหน้าที่การงาน รักผู้ร่วมงาน รักผู้ใต้บังคับบัญชา รักความก้าวหน้า รักความยุติธรรม

E = Education and Experience หมายถึง คุณสมบัติทางด้านการศึกษาและประสบการณ์ที่ดี เป็นแบบอย่างและสามารถสั่งสอนแนะนำผู้ใต้บังคับบัญชาได้ถูกต้อง

A = Adaptability หมายถึง ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ สิ่งแวดล้อม รู้จักการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

D = Decisiveness หมายถึง มีความสามารถในการพิจารณาตัดสอนใจได้รวดเร็ว ถูกต้อง แน่นอน กล้าได้กล้าเสีย

 E= Enthusiasm ความกระตือรือร้น มีความตั้งอกตั้งใจในการปฏิบัติงานและสนับสนุนชักนำ (Encourage) ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างจริงจังด้วย

R =   Responsibility เป็นผู้มีความรับผิดชอบทั้งในหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ทอดทิ้งหรือปัดความรับผิดชอบให้ผู้อื่น

S = Sacrifice and sincere ต้องเป็นผู้เสียสละเพื่อส่วนรวม จริงใจ ซึ่งจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเคารพนับถือ

H = Harmonize เป็นผู้มีความนุ่มนวล ผ่อนปรน เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีและความเข้าใจอันดีต่อกันในหมู่ผู้ร่วมงาน อาจรวมถึงการถ่อมตัว (Humble) ตามกาลเทศะอันควร

I = Intellectual capacity เป็นผู้มีความเฉลียวฉลาด มีไหวพริบ ทันคนทันต่อเหตุการณ์ เป็นผู้รอบรู้ และมีความคิดริเริ่ม

P = Persuasiveness เป็นผู้มีศิลปในการจูงใจคน ซึ่งจำเป็นจะต้องใช้หลักจิตวิทยา (Psychology) และต้องมีอำนาจ (Power) ในตัวเองพอสมควร

สรุป

ความเป็นผู้นำเป็นหน้าที่หนึ่งในหลายๆหน้าที่ของผู้บริหาร   ผู้นำกับผู้บริหารจึงแตกต่างกันกล่าวคือ  ผู้บริหารเป็นตำแหน่งที่กำหนดขึ้นในองค์การ  มีอำนาจโดยตำแหน่งและได้รับความคาดหวังในหน้าที่เฉพาะเจาะจง  จะมุ่งเน้นที่การควบคุม การตัดสินใจ และผู้บริหารจะต้องมีลักษณะของผู้นำ (Leadership) ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดก็ตาม  ส่วนผู้นำจะไม่ได้รับมอบอำนาจทางสายงานแต่มีอำนาจโดยวิธีอื่น  มีบทบาทที่กว้างกว่าบทบาทผู้บริหารและบ่อยครั้งที่ไม่ได้มีส่วนในองค์การอย่างมีรูปแบบ ผู้นำจะเน้นที่กระบวนการกลุ่ม การรวบรวมข้อมูลข่าวสาร การให้ข้อมูลย้อนกลับ  และการใช้อำนาจกับบุคคลอื่น  ดังนั้นภาวะผู้นำจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อการบริหารหรือต่อตัวผู้บริหาร เพราะภาวะผู้นำจะเป็นเครื่องชี้ให้เห็นความสำเร็จของหน่วยงาน  งานจะดำเนินไปด้วยดีและบรรลุวัตถุประสงค์ย่อมขึ้นอยู่กับทักษะและศิลปในการบริหารงานของผู้นำซึ่งทักษะและศิลปที่ใช้ในการบริหารงาน คือ ภาวะผู้นำ